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市值疯长490倍,离职送巨额奖金,他的彪悍连马云都服气

2018-02-24 01:03 来源:ag游戏平台官网编辑整理

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岛君说

你知道,1926年以来美股涨幅最大的公司是谁吗?它的涨幅超过49000%,是所有SuperStocks中量级最大的。2018年1月,它的股价暴涨25%,相当于一个月内增加了一个麦当劳(约1400亿美元)。这个公司就是亚马逊。

据报道,过去一年里,亚马逊创始人杰夫·贝佐斯财富增长了350亿美元,这相当于每天赚9600万美元,每小时赚399万美元,每分钟赚66500美元,换句话说,他工作一分钟就相当一个美国普通上班族工作1.5年的薪水。

就连马云都说过,人对了,机会自然来。人靠谱,模式不靠谱,他可能会将模式调靠谱。你看当年很烂的公司,但“贝佐斯很厉害,他不断修不断修,硬是把亚马逊修成了这样子,我是很服气。”贝佐斯到底有何过人的地方呢?

编辑:照妖镜

来源:正和岛(ID:zhenghedao)

成功,源于三个简单的基本决议计划框架

贝佐斯认为,让亚马逊成功的因素很多,但“最关键的是我们的决议计划过程”。贝索斯将其归功于亚马逊简单、可用的基本决议计划框架。

第一,区分高影响和低影响决定。

在亚马逊,贝索斯把所有的决定分为两种,第一种是任务关键、影响巨大的战略决议计划,第二种是风险较低的选择。经由过程对决议计划可能带来的影响力区分,亚马逊把第二种决议计划留给基层团队和小我私家,让更高层的人集中于第一种决议计划。

这里的难点在于区分可能带来的影响力的大小,很多公司内部对此都没有一个明显的界限。但不可否认的是,贝索斯的方法是一个简单但十分有效的决议计划系统,究竟结果我们很多时候很容易分不清“重要”和“紧急”的界限。

第二,不要过于相信经验和数据,更不要想当然。

贝索斯认为,良好的流程能为客户服务提供帮助,但如果不注意的话,流程可能成为负担——你入手下手只关注流程是不是进行,而不管最终的结果如何,一旦环境发生改变,流程不再适用,酿成的问题无法预估。

这里的问题在于没有考虑具体的情况,没有考虑上下文。特别是在目下当今这个飞速发展的时代,如果跟不上节奏,不合错误流程做出相应的调整,很快就会被用户遗忘。

考虑到任何环境中发挥变化的数量,但从平均值、逻辑类比的体式格局做决定很明显是不可取的。良好的决议计划之所以良好,是因为做决议计划的时候意想到了其中的关键细节。

第三,设法主意完成度达到70%就释放,然后迭代。

一样平常来说,你在一件事上花费的时间越长,同样的时间获得回报越少。从某一时间点入手下手,你得到的东西不断减少。更重要的是,改善或提升在这时候也没有什么用处。

对于贝索斯和亚马逊来说,这个点是 70%。之后,他们会专注于仔细的修正,这个基准能帮助他们快速的展开工作,也确保了不会因为过早发布而不够完善。这也解释了为何亚马逊能坚定的踏入这么多的行业——更少的决定时间意味着更多的决定,量变终究能带来质变。

成功,源于被很多人忽略的管理思想

——反熵

在1998年亚马逊致股东信里出现了“反熵”一词。它可能被很多人忽略了,因为这句话其实不显眼,贝佐斯只是在第二页中间的某一段中提了一下,他说:我们要反抗熵

英文原文是:We want to fight entropy,这里的“entropy”就是我们所说的“熵”。但回顾亚马逊的发展历程,“反熵”(anti-entropy)这个理念,正是贯穿其二十多年管理的核心思想。

“熵”的定义:

这个词最早来源于物理学的热力学第二定律。在物理学中,“熵”指的是一个系统混乱的程度,或者说是无序程度的度量——越无序,熵的值就越大;越有序,熵的值就越小。

而热力学第二定律说:在一个封闭的系统内,事物总是从有序趋向于无序,所以熵的值一定是增加的。这就是“熵增定律”。

熵的增加对于一个企业来说,是特别很是可怕的。所以,在企业管理中,就出现了一个特别很是重要的管理思想“反熵”。

第一次把“熵”这个概念引入企业管理领域的,是管理学的大师彼得·德鲁克。他说:管理要做的只有一件事情,就是如何对抗熵增。在这个过程当中,企业的生命力才会增加,而不是默默走向死亡。

那亚马逊是如何做的呢?

亚马逊有两个特别很是看重的理念,一个是“自由现金流”,一个是“可选择权”。你会发现,这两个理念对应的概念都是“流动”。而“流动”几乎就是反抗熵增的关键。

1.自由现金流

从利润里刨去维持利润要投入的额外的钱,剩下的才是自由现金流,是公司可以“自由”支配的钱。这些钱可以用来做广告,提升品牌价值;也能够投资在新科技上,防止被小公司颠覆了;可以给员工更好的培训和福利,留住人才;也能够去投资其他企业……

2.可选择权

对于“熵”,有一个重要前提——熵增是发生在封闭系统之内的。所以,避免熵增的有效方法就是,设立建设一个能和外界不断进行能量和物质交换的、流动的开放系统——耗散结构。

任正非曾有一个比喻:一小我私家每天去跑步锻炼身体,耗散储蓄过多的能量,这些能量能变成肌肉,更坚强的血液循环,身体苗条了,这就是最简单的耗散结构。

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而贝佐斯不断进军新的领域,甚至是看起来和公司主营业务相竞争的领域。因为如果亚马逊只是停留在自己看似特别很是强的自营电商业务里,可能它在一段时间里可以或许获得不错的利润,达到一种稳固的平衡态。但随着时间的推进,企业一定会愈来愈缺乏活力,缺乏创新,最终走向死亡。

贝佐斯特别很是清楚“熵”对一个企业的危害,所以他不断远离平衡感,不断把钱、把资源投入到新的领域,不断让企业进入到新的不稳定状态,最终让亚马逊创造出了重量级的明星业务。这就是“流动”的力量。

成功,源于创新管理方法的运用

——有偿离职

亚马逊2009年收购当时美国最大鞋类电商Zappos,Zappos特别很是著名的是它的企业文化,它有一项特别很是奇特的公司政策:在工作的最初几周,如新员工在培训后离职,会得到4000美元奖金。

具体情况是这样的:新员工前四个星期都在进行基本的同客户服务有关的培训,比如如何跟客户在德律风中交流。公司也会强调自己的文化和价值观。从第三周入手下手,如果有人决定离开,公司会给他4000美元现金。

Zappos的CEO谢家华解释说:“这将让员工仔细思考,是更在乎钱,还是更在乎公司和这里的文化。如果他们更在乎十拿九稳得来的钱,那我们这里可能其实不适合他们。”

亚马逊收购Zappos后,也把这项有偿离职方法学了过去。贝佐斯还专门在2014年财报的致股东信中解释了这项制度。亚马逊的有偿离职比Zappos走得更远,每一年提供一次给钱走人的机会。

亚马逊物流中心的员工,每一年都可以有一次离职选择,而且,每一年的离职奖金都会上涨。第一年是2000美元;此后每一年上调1000美元,最高金额是5000美元。

贝佐斯对股东们解释说:“我们的目标是让员工有机会思考真正要的是什么。长久来看,把员工留在不情愿的地方,无论对他本人还是对公司,都不是一件明智的事。”

当然,亚马逊其实不是要鼓动勉励这些员工离职,每一年,当员工拿到这份合同时,第一页上就写着一句话:请不要接受这份奖金。

参考资料:

《杰夫·贝索斯:让亚马逊成功的因素很多,但最关键的是我们的决议计划过程》 星空时间

《颠覆认知!亚马逊等企业的管理新方法:有偿离职!》搜狐

《反熵:亚马逊管理的核心思想!》搜狐

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